战略的执行力
发布日期：2015-08-06浏览：2270
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在 1999 年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要 来临。”同时他还预测，来年的收益将达到 5~10 个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心， 施乐公司的股价因此一路上升。
但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也 就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个 至关重要的方案，其中一个是要将公司的 90 多家管理中心——其主要业务为账目处理和客 户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支 30 000 人的销售大军，由原来 的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率， 而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施 乐公司却陷入了巨大的困境。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话 也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个 新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不 可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也 就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个 至关重要的方案，其中一个是要将公司的 90 多家管理中心——其主要业务为账目处理和客 户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支 30 000 人的销售大军，由原来 的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率， 而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施 乐公司却陷入了巨大的困境。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话 也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个 新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不 可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
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