导读：当员工在企业里特别在乎钱的时候，也就是员工在企业里得不到其它的，他们才很在乎这个钱；我们不少企业员工流失率过高，除了“薪”的问题，更重要的是“心”的问题。

中秋节上午，在微信朋友圈中看到中国500强企业沂州集团的两位副总裁转发董事长中秋节亲自慰问困难员工家庭的照片，一个年销售额300多亿元的民营企业董事长能够在节假日亲自去看望最基层的员工，这情景还是感人的。

这些年，我看到中国企业的两种现象，一是部分国营企业过于“务虚”，二是多数民营企业过于“务实”。

“实”为一个企业的商业模式，“虚”为一个企业的人文模式；商业模式为刚（实），人文模式为柔（虚) 。
阴阳八卦

我们多数民营企业只做“实”的，不做“虚”的，所以走不长远；万物生存的秘密---就像太极八卦图中的阴与阳、虚与实、刚与柔，它们相融相生，浑然天成。

国内多数优秀企业的管理方式都是“虚实结合，刚柔相济，阴阳轮转”，如华为的狼性文化是“刚”的一面，而任正非倡导的“坚持自我批判”则为“柔”的一面。

在华为，工作计划完成率90%以上，不检查项目经理考勤；工作计划完成率低于90%开始检查项目经理考勤；工作计划完成率70%-80%开始“戒严”，项目组成员晚上9点30分前下班算早退；工作计划完成率70%以下实施“军管”，项目组成员“禁闭”到一起集中加班直到完成任务。

这种对目标达成“军管”式的管理为华为“刚”的一面，而任正非积极倡导的“自我批判”却淋漓尽致的体现了华为管理“柔”的一面，今年4月，华为蓝军批判“任正非10宗罪”刷爆朋友圈，一家企业的员工胆敢公然批判自己的老板，没有大格局的老板做不到，专制蛮横的老板也做不到。
任正非

任正非有一段很经典的话：“触及自己的灵魂是非常痛苦的，必须自己批判自己，别人革自己的命要比自己革自己的命还要困难，要允许别人批评。面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的人追求的是真理而不是面子，只有不要脸的人才能成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。”

华为朴素的企业文化就四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。自我批判避免了华为公司干部的傲慢、狂妄、自大和自恋，这种民主式的沟通交流使华为一次又一次的赚取了“人心”，更使华为一次又一次的凤凰涅盘浴火重生。

企业经营和管理，最怕的是经营者和管理者过于自负，以及过于“专制”的一言堂，既扼杀了员工们的创新思维，又致使员工们不敢说真话，这样，企业必然走向衰落。

我曾经在中国优秀企业的美的看到十分“刚性”的一面，每个生产车间都有“KPI红黄榜排名激励”管理看板，这种将做得最好和做得最差管理人员的姓名和照片昭示的方法使人产生巨大的心理压力；同时，我也看到美的十分“柔性”的一面，每个生产车间都有“0-60天新员工关怀辅导计划”管理看板，这种将对新员工的关爱具体落实到每一个细节中的做法体现了美的优良的人文关怀。

国际知名企业法国罗格朗电工在东莞有一家分公司，这家拥有近4000人公司的年度员工流失率连续多年控制在10%之内，甚至有几年的年度员工流失率控制在5%左右，不少制造型企业月度员工流失率都接近10%，而他们能将年度员工流失率控制在10%之内，这近乎天方夜谭。

但他们真做到了，几年前我曾经和他们的新进员工一起参加了一个礼拜的“幸福人生”训练，并在训练期间详细了解过他们“暧心、通乐、活力、德正、智长”员工文化工程的实施，这种对员工的高度尊重和关怀彰显了他们企业以人为本的精神。绩效在于管理，管理在于人和。他们在赚取人心的同时赚取了优秀的绩效，其中连续3年他们的生产力都提升了20%以上。

毛主席在《论持久战》中写过这么一段话：“武器是战争的重要因素，但不是决定因素，决定的因素是人不是物。力量的对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的”。

毛主席1924年7月3日在广州创办农民运动讲习所，开办至1926年10月为止，先后举办6 期讲习，培养农运干部796人。1927年，毛主席率领秋收起义部队到达江西省永新县三湾村进行改编，首次提出“支部建在连队上”，对实现党对军队的领导，奠定了重要的组织基础。1936年6月毛主席在陕北成立了抗大（中国抗日军政大学），10年时间培养了10万余名军政干部。

毛主席一手抓“刚”，即枪杆子里出政权，一手抓“柔”，强大的政治思想教育工作，这种一刚一柔，一实一虚的做法使中国革命走向了胜利。任正非曾经说过，华为在创业阶段谈不上公认的企业文化，毛泽东思想就是公司思想，在中国，学习毛泽东哲学思想最成功的一位企业家毫无疑问是任正非，他们俩人，一个是政治伟人，一个是商业巨子。

企业的发展，初期拼老板，发展拼团队，持续拼机制，长青拼文化。一个只强调武器（设备）不重视干部建设和哲学思想的企业终究不会在商战中取得可持续的辉煌战绩；一个只会发号施令不懂得教导员工的经营者和管理者也不会创造出可持续的优良业绩。

在中国企业做管理，需要从感性到理性，从理性到管理；感性做人，理性做事。曾经和某地级市工商联主席某集团公司的董事长有过几次沟通交流，他霸气逼人傲睨万物，因此，他的企业“刚”性十足。后来，我们深入调研他的企业时，发现他们的管理干部十分缺乏成就感和幸福感，没有尊严和地位，有意见不敢提出，当面唯命是听，背后满腹牢骚甚至大声咒骂老板。而对于问题背后的问题更是认识不统一，老板认为是管理干部“无能”造成的，管理干部认为是老板“无德”造成的。

这家企业暴发了领导危机……

纠正一个笨蛋，他会讨厌你；纠正一个聪明人，他会感激你。后来我们与这位董事长做过两次深度沟通，我们把之前他从来没有听到过的声音反馈给他，他刚开始很愤怒，后来逐渐意识到问题的严重性默认了我们的看法……

一家企业，当经营者和管理者听不到员工们讲真话，当员工们惟命是从，当员工们当面一套背后一套时，这家企业真的到了需要进行刮骨疗伤式的变革了。

企业的经营者和管理者，不能刚愎自用，不要过早否定新的事物和员工们不同角度的看法，对新事物和新看法要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

稻盛和夫曾经说过，“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了就是因为他没有达到对人的深层的理解”。他还指出：“利润是副产品，什么都比不上人心重要，虽然人心有时会善变，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西”。

我曾经去聆听稻盛老先生的讲座，他说“把哲学变成数据才是真正的经营”，刚开始我没有听明白这句话的意思，后来，我听到另外一句话便开始顿悟了，“数据的背后是人心，执行的效果是由人心决定的，当人心解决了，制度和流程都是摆设”。

前些我们在一家企业做咨询辅导，当我们晚上走出工厂大门到一家餐厅吃饭，不大的餐厅大堂里已经坐了两桌人，当我们吃饭时，这两桌中走过来几个人向我们敬酒，我们才明白他们昨天刚参加过我们的训练，他们其中的两个人对我们说，他俩是一个部门的，过几天就要走了，来向我们道个别……

我们并不认识他们，这种方式的道别使我们有些愕然，也使我们有些释然，他们能向仅有一课之缘的我们倾诉他们的心里话，我们知足了，毕竟，在这场意外的沟通交流中使我们更加认知到“企业的利润不仅是记在财务的账上，而是写在员工们的脸上；经营不仅是赚取利润，更是赚取人心”。

作者简介：

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。